Grundlagen: Culture Values

Durch die steigende Mobilität der Arbeitnehmenden und die anhaltende Immigration von Arbeitskräften in der europäischen Union werden die Belegschaften, Kooperationspartner und Tätigkeitsfelder zunehmends internationaler, multikultureller und heterogener. Dadurch werden Unternehmen zukünftig vermehrt vor neue Herausforderungen wie Kommunikation oder effiziente Prozessgestaltung gestellt.

Demographische Fakten zeigen zudem auf, dass schon in Kürze der Wert älterer Arbeitnehmernehmenden markant steigen wird, da zu wenige junge Personen auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Bereits in rund zehn Jahren werden die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegsgeneration, die «Baby Boomer», das Pensionierungsalter erreichen. Sie hinterlassen auf dem Arbeitsmarkt eine Lücke, welche die nachfolgenden Geburten schwächeren Jahrgänge nicht zu schliessen vermögen. Gemäss einer Studie von Avenir Suisse sehen Unternehmen gerade darin den grössten Handlungsbedarf. Ebenfalls rücken dadurch auch die Arbeitskapazitäten der nicht oder teilzeitlich erwerbstätigen Frauen ins Zentrum, um dieses Vakuum zu füllen.

Diese Entwicklungen gilt es zu berücksichtigen und in die Unternehmenssteuerung einzuplanen. Dadurch rücken individuelle Interaktionen innerhalb komplexer Organisationen ins Zentrum und werden hauptsächlich durch die beiden Aspekte Kommunikation und Konflikte geprägt. Kommunikation bzw. Konflikte tragen als essentielle Elemente der Ausprägung von Kooperationsbeziehungen und somit der Prozessgestaltung zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen bei.

Auf individueller bzw. auf der Ebene der Mitarbeitenden sind die Aspekte Motivation, Vertrauen und Wissen die kritischen Erfolgsfaktoren zur Erreichung der strategischen Organisationsziele. Diese betreffen sämtliche Organisationseinheiten und Hierarchiestufen.
Strategische Organisationsziele lassen sich in die Sparten Kosten, Qualität und Kunden gliedern, welche den Unternehmenserfolg letztendlich ausmachen und Indikatoren zur Beobachtung und Steuerung liefern.

Die Sichtung und die Auseinandersetzung mit angewandten Modellen wie das Common Assessment Framework, entwickelt aus Qualitätsmanagement Systemen der EFQM und des TQM, zeigte, dass zwei Modelle den vielfältigen Ansprüchen am ehesten gerecht werden. Dabei handelt es sich um das Modell des Managing Diversity sowie um die Balanced Scorecard, welche auf separaten Seiten unter Grundlagen kurz skizziert werden.

Konzeption Culture Values

Um die Vorteile der Ressourcenorientierung des Managing Diversitys und die Operationalisierbarkeit der Balanced Scorecard in Kombination mit einem adäquaten Risikomanagement zu verbinden, steht Culture Values für einen neuartigen und ganzheitlichen Methodenmix. Es vereint organisationstheoretische, -psychologische und sozialwissenschaftliche Erkenntnisse zur Erhöhung des Wettbewerbsvorteils unter Berücksichtigung interner Prozesse und des Human Resource Kapitals in Organisationen.

Perspektiven und Dimensionen

Ein erstes Brainstorming zur Sammlung von Faktoren und Dimensionen ergab eine umfangreiche Auflistung verschiedenster Aspekte. Unter Anwendung der Balanced Scorecard lassen sich dementsprechend folgende sich gegenseitig beeinflussende Perspektiven und Dimensionen bzw. kritische Erfolgsfaktoren ableiten:

Die Finanzperspektive umfasst auch die wirtschaftlich definierten Opportunitätskosten, welche als Nutzen oder Ertrag zu betrachten sind, die mangels der Umsetzung einer Handlungsalternative entgangen sind. Dieses Verständnis kommt der Idee von Culture Values insofern entgegen, als dass es erlaubt, die durch die Interaktionsprozesse geprägten, nicht monetären Aspekte nachvollziehbarer abzuleiten. Gleichzeitig lassen sich jedoch in Teilen der beschriebenen Dimensionen Fluktuation, Fehlzeiten, Absenzen usw. Kennzahlen und Indikatoren bestimmen. Erfahrungen mit Reduktion der Fluktuationsrate und Kosten aus Krankenstand aus der EU belegen, dass der bewusste Umgang mit Diversität Wirkungen zeigen.

Wird die Perspektive „Mitarbeitende / Potenziale“ als Grundlage definiert, können Korrelationen zwischen den verschiedenen Perspektiven und Einflussfaktoren abgeleitet werden.

Übersicht Ursachen-Wirkungszusammenhänge

Zur Veranschaulichung der zahlreichen Korrelationen zwischen den verschiedensten Einlussfaktoren und Determinanten von den Perspektiven Mitarbeitende, interne Prozesse, Kosten, Kunden und Umwelt dient die folgende Übersicht. Sie stellt lediglich einige offensichtliche Zusammenhänge dar und erhebt keinesfalls Anspruch auf Vollständigkeit, denn den Facettenreichtum der unterschiedlichen Einflüsse gilt es in Folge gezielt zu reduzieren und auf die elementaren Aspekte zu beschränken. Als Beispiel sei folgendes Ursachen-Wirkungsdiagramm aufgeführt:

Obwohl in der aufgeführten Darstellung nur eine Auswahl der Korrelationen aufgeführt ist, kommt die Komplexität der Ursachen-Wirkungsbeziehungen zum Ausdruck und muss auf die relevanten Beziehungen eingegrenzt werden, damit sich eine effektive und aussagekräftige Anwendung der Balanced Scorecard operationalisieren lässt. Mit den involvierten Unternehmen sollen jedoch nur einige wenige, essentielle Ursachen-Wirkungszusammenhänge erarbeitet werden.

Als zentrale Culture Values Themen gelten die personen- und verhaltensbezogenen Faktoren, welche soziale Interaktionen gegen innen und aussen prägen. Desweitern beeinflussen individuelle Verhaltensweisen aus Arbeitsgruppen, deren Kohäsion und somit die Leistungen von Gruppen und stellt diese darüber hinaus in den Zusammenhang von der Einschätzung zur vorgesetzten Person.

Übersicht Einflussfaktoren

Ausgehend von personen- und daraus resultierend verhaltensbezogenen Aspekten lassen sich intraorganisational die interne Prozessebene sowie die Ergebnisebene ableiten und darstellen.

Hervorgehoben sind die Aspekte auf der Ebene der Mitarbeitenden, welche aus Sicht des Projektes Culture Values von zentraler Bedeutung sind:

In der Konzeption von Culture Values entsprechen die personenbezogene Ebene und diejenige der internen Prozesse der Stossrichtung des „learning and effectiveness paradigm“ des Managing Diversity und zielen auf die Nutzbarmachung der bestehenden Potenziale, deren Abstimmung auf Funktionen und Aufgaben sowie organisationales Lernen ab. Das Individuum beeinflussende extraorganisationale Einflussfaktoren, wie soziales Umfeld, Familiengefüge, Wert- und Normensystem, Sozialisation usw. prägen essentiell das Verhalten innerhalb des Unternehmens und sind somit ausschlaggebend für die Qualität der Interaktionen, der Bildung und Kohäsion von Arbeitsgruppen, deren Kommunikation bzw. offenen und verdeckten Konflikten untereinander sowie in der Führungslinie.

Arbeits- bzw. Kooperationsbeziehungen und Interaktionen geprägt durch Motivation, Vertrauen und Wissensaustausch lassen sich als kritische Erfolgsfaktoren identifizieren, um die strategischen Unternehmensziele wie Prozesseffizienz, Qualitätssicherung, Kostenoptimierung und Gewinnung sowie Bindung von Kunden zu erreichen. In Abhängigkeit zur Kritik- und Fehlerkultur eines Unternehmens stehen die Aspekte von Prozesseffizienz und -effektivität und damit eng verbunden die Qualitätssicherung, aber auch das Innovationspotenzial von Unternehmen.

Des weitern wirken sich wiederum Arbeitsplatz bedingte Faktoren, wie z.B. Stress auch auf das Freizeitverhalten und damit verbunden, die Stress reduzierende soziale Unterstützung aus.

Die Auswirkung von Erwerbstätigkeit auf die Integration von Personen ausländischer Herkunft und deren Familiensysteme bzw. deren sozialen Umfeld wäre an für sich bereits eine höchstinteressante Studie. Es ist jedoch nicht auszuschliessen, dass Faktoren aus dem sozialen Umfeld, wie der Familie und Freizeitverhalten, die Mitarbeitenden am Arbeitsplatz beeinflussen ins Projekt Eingang finden. Diesen jedoch als zu evaluierenden Aspekt im Projekt vorzuschreiben, würde aber den Rahmen und die zentralen Ziele des Projektes Culture Values erweitern. Je höher der Grad der Integration von Menschen mit Migrationshintergrund in die Gesellschaft, darin eingeschlossen das Erwerbsleben, desto höher der Nutzen für die Gesellschaft und die Unternehmen.

Diese Ausführungen können nicht abschliessend sein und stellen lediglich wenige interdependente Einflussfaktoren in den organisationalen Kontext. Es zeigt auch auf, dass unterschiedliche Interventionsmöglichkeiten unter Berücksichtigung interner, aber auch externer Determinanten möglich und im weitesten Sinne Erfolg versprechend sind. Als inhaltliche Beispiele dazu können risikoreiches Freizeitverhalten, Gesundheitsvorsorge und im negativen Sinne private Belastungen wie Beziehungskrisen, Scheidungen, Drogenabusus usw. angeführt werden, welche je nach Priorisierung ebenfalls Eingang ins Projekt Culture Values finden können.

Umsetzungsphasen Culture Values

Als Untersuchungsobjekte werden Unternehmen anvisiert, welche eine möglichst interkulturelle Zusammensetzung aufweisen.

Ziel des Projektes Culture Values ist es, aufgrund der bisherigen Herleitungen und Erkenntnisse, mit Unternehmen eine modellhafte Umsetzung anzustreben und dabei im Rahmen einer Aktionsforschung Fakten und Daten zu generieren, inwiefern sich durch die Anwendung dieses Denkmodells und der damit verbundenen Fokussierung auf Mitarbeitende und Interaktionen, die aufgeführten Perspektiven zur Generierung von nachhaltigem, unternehmerischem Mehrwert umsetzen lassen.

Diesbezüglich erscheint es sinnvoll, eine konkrete Umsetzung und Ausarbeitung von Indikatoren Messgrössen und Kennzahlen in Kooperation mit den zu beteiligenden Unternehmen, den Forschungspartnern sowie der wissenschaftlichen Begleitgruppe vorzunehmen und auf diese Weise den Praxisbezug zu gewährleisten.

Operationalisierung / Umsetzung Culture Values

Ziel des Projektes Culture Values ist es, aufgrund der bisherigen Herleitungen und Erkenntnisse, mit Unternehmen eine modellhafte Umsetzung anzustreben und dabei im Rahmen einer Aktionsforschung Fakten und Daten zu generieren, inwiefern sich durch die Anwendung dieses Denkmodells und der damit verbundenen Fokussierung auf Mitarbeitende und Interaktionen, die aufgeführten Perspektiven zur Generierung von nachhaltigem, unternehmerischem Mehrwert umsetzen lassen.

Diesbezüglich erscheint es sinnvoll, eine konkrete Umsetzung und Ausarbeitung von Indikatoren Messgrössen und Kennzahlen in Kooperation mit den zu beteiligenden Unternehmen sowie der wissenschaftlichen Begleitgruppe vorzunehmen und auf diese Weise den Praxisbezug zu gewährleisten. Die Umsetzung wird in den Unternehmen grundsätzlich in acht Schritten durchgeführt:

1. Vision und Strategie
   In einem ersten Schritt gilt es, in den beteiligten Unternehmen Visionen und Strategien zu sichten und daraus für das Projekt Culture Values relevante Faktoren abzuleiten und eine „Culture Values Scorecard“ zu entwickeln, welche die bestehende Vision und die Strategien des Unternehmens ergänzt.
   
   
2. Definition strategischer Culture Values Ziele
   Daraus werden Ziele abgeleitet, welche sich auf die Aspekte Entwicklungspotenzial, Verhalten, Interaktions- und Kooperationspotenziale der Mitarbeitenden beziehen. Die aus der Bestandes- bzw. IST-Analyse der Organisationserhebung gewonnen Erkenntnisse werden in die Definition des Zielsystems adaptiert.
   
   
3. Herleitung eines Ursachen-Wirkungsdiagramms
   Anhand des Zielsystems und der einzelnen Zielformulierungen wird ein Ursachen-Wirkungsdiagramm erarbeitet und die relevanten Korrelationen zur Zielerreichung festgelegt.
   
   
4. Bestimmung und Auswahl von Messgrössen
   Relevante Messgrössen werden bestimmt sowie Indikatoren und Kennzahlen bzw. Beschreibungsmöglichkeiten definiert und festgelegt.
   
   
5. Entwicklung eines Massnahmenplans
   Ausarbeitung von konkreten und operationalisierbaren Massnahmen, deren Umsetzung, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeit, Ressourceneinsatz und Zeitplan zur Umsetzung werden verbindlich festgelegt.
   
   
6. Umsetzung der priorisierten Massnahme
   Die vielversprechenste Massnahme wird umgesetzt und laufend ausgewertet.
   
   
7. Implementierung ins Management-Informationssystem
   Statistiken, Controlling-, IT- und bestehende Management Informationssysteme, Schaffung von Schnittstellen und Ergänzungen zur Erfassung weiterer Indikatoren und Kennzahlen sollen zu Beginn während der IST-Analyse geprüft und genutzt werden und sind Bestandteil der zu evaluierenden Projektbereiche. Eine professionelle Informatikunterstützung soll optimal eingesetzt werden sowie frühst möglich geeignete Schnittstellen geschaffen werden, welche dann die Implementierung der Culture Value Scorecard in den Geschäftsalltag bei Projektbeginn ermöglichen.
   
   
8. Monitoring der einzelnen Messgrössen und Controlling
   Zu bestimmen sind nach Abschluss des Pilotprojektes zukünftige Monitoring- und Controllingmechanismen im jeweiligen Unternehmen, welche in regelmässigen Abständen diskutiert werden. Diese dienen dann zur weiteren Steuerung anhand des Fortschritts und des Erfolges der einzelnen Massnahmenumsetzungen.

News

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